Grupo Plena: como a gigante mineira do agronegócio planeja crescer 57% em dois anos

Paulo Emílio Franco Prado, CEO do Grupo Plena, é o entrevistado da Temporada Minas S/A Cenários, disponível nas plataformas de O TEMPO. A empresa mineira, que começou em um açougue, tem hoje mais de 3 mil colaboradores, quatro plantas, confinamentos em Goiás e em Minas, uma transportadora e uma marca de petiscos para pets, exporta para 58 países e deve faturar perto de R$ 5,5 bilhões neste ano. Paulo conta como o grupo enfrenta a salvaguarda imposta pela China, cuja cota deste ano já foi toda usada, e diz que as vendas no mercado interno cresceram 43%. Ele assumiu o cargo em janeiro de 2025 e afirma: “eu peguei todas as turbulências possíveis do mercado”.

Paulo, o Grupo Plena nasceu de um açougue e hoje é uma das gigantes do agronegócio. Como a empresa está organizada?

A Plena foi formada desde o início por três sócios. Dois são irmãos, o Cláudio e o Marcos, e o terceiro, o Dênio, é amigo deles, e estão juntos há 36 anos. Começaram carregando carne nas costas, com açougue, desossando na munheca, e conhecem cada pedaço do boi. Hoje o grupo tem 3.411 colaboradores. O negócio principal são os frigoríficos, com quatro plantas: Paraíso do Tocantins, que passa de 720 para 820 animais por dia, com autorização do Ministério da Agricultura que saiu recentemente; Porangatu, em Goiás, com 700; Pará de Minas, com 510; e Contagem, com indústria de processamento e desossa para 1.000 animais. No início do ano passado, a capacidade de processamento era de 1.830 animais por dia. Hoje é de 2.520, e processamos até 55 mil animais por mês.

Você assumiu a presidência do grupo em janeiro de 2025. Como foi chegar em um período de tantas turbulências?

Assumi em 9 de janeiro de 2025. No início daquele ano, o dólar caiu mais de R$1, o boi subiu mais de R$100 e os custos subiram junto. Eu peguei todas as turbulências possíveis do mercado, e pode ser que tenha mais uma na próxima esquina. Os sócios sempre confiaram em mim e me apoiaram. A posição é pesada, mas tenho muito orgulho e faria tudo de novo, porque gerimos uma empresa de pessoas do bem.

Você é veterinário, filho de médico, e seu pai foi garçom para pagar a faculdade. O que essa história ensinou?

Sou do interior de Minas, e meu pai foi médico por 50 anos. Ele saiu de uma família muito pobre e basicamente saiu fugido de casa para estudar: foi garçom em Belo Horizonte para fazer medicina na UFMG, trabalhava à noite, estudava de dia e trouxe a família inteira. Ele me levou para a roça, e virei veterinário. Fiz MBA na Fundação Dom Cabral e vários cursos de gestão. Meu pai sempre falava que o maior ativo que a gente tem é a gente mesmo: o patrimônio a gente vai construindo, mas ninguém tira de você o conhecimento.

O grupo tem frigoríficos, confinamento, transportadora e petiscos. Como esses negócios se equilibram?

Frigorífico e confinamento se balanceiam: quando um está bom, o outro está ruim, e a gente vai jogando o jogo. É bom quando os dois estão bem, e isso já aconteceu várias vezes. A Agropecuária Grande Lago, em Goiás, tem capacidade para 150 mil a 180 mil animais por ano, balanço separado e vende para outros frigoríficos. O confinamento de Minas, com capacidade para 12 mil animais, fornece para nós. Fazemos também hedge de dólar e de boi. Esse desenho foi uma estratégia dos sócios, de quase dez anos atrás, e meu desafio é fazer com que os dois estejam bem.

Em julho de 2025, o tarifaço americano pegou a Petsko de surpresa, porque os Estados Unidos eram o principal cliente. Como a empresa reagiu? 

Em julho de 2025, a gente tinha como principal cliente os Estados Unidos, e por isso tomamos uma grande surpresa. O tarifaço afetou muito o faturamento da empresa, mas ela é extremamente resiliente e recuperou o faturamento. Diversificamos bastante: hoje, o mercado interno representa uma grande fatia da nossa venda, e já vendemos para o Canadá, o Reino Unido e outros mercados. Voltamos a vender para os Estados Unidos recentemente, porque as tarifas diminuíram, apesar de ainda serem altas. Estamos fortes lá, porque é o maior mercado pet do mundo. Estamos olhando também a China e buscando a habilitação da Petsko para esse mercado. 

A China impôs uma salvaguarda ao Brasil, e a cota deste ano já foi toda usada. O que isso significa para a Plena?

A China é o nosso principal mercado e impôs uma salvaguarda com prazo mínimo de três anos. Fomos informados no fim de dezembro e, até meados de junho, completamos todos os embarques. Há duas semanas, soubemos que 100% da cota já foi usada, e o ano ainda não acabou. No ano anterior, o Brasil tinha exportado 1,7 milhão de toneladas, e a China limitou a cota a 1,106 milhão. Já começamos a embarcar para a nova cota em outubro, porque o transporte até lá leva cerca de 45 dias, e alguns chegam a 60 ou 90. Isso dá um pouco de alívio.

Por que a China colocou a salvaguarda, se a carne brasileira é tão competitiva?

A salvaguarda protege o produto interno chinês, porque a nossa carne tem um preço cerca de 25% menor que a produzida lá, graças à nossa capacidade de produção. A China só importa animais com menos de 30 meses, o que se confere pela dentição. Dez anos atrás, 89% dos animais abatidos no Brasil tinham mais de 36 meses. Hoje, menos de 11%. O confinamento ajuda: é a opção mais rápida e sustentável para engordar, dá mais controle, usa menos área e evita perdas, como o animal que morre picado por cobra ou quebra a perna no pasto.

A Plena exporta para 58 países. Como atender mercados tão diferentes?

Exportamos para mais de 58 países no ano passado. A China é o maior volume, mas em julho e agosto, quando paramos de embarcar para lá, vendemos mais para a Líbia, por exemplo. O Oriente Médio representou 23,5% do nosso volume no ano passado, e este ano cresceu, com Arábia Saudita e Iraque. Cada mercado quer um corte: os Estados Unidos compram muito bloco dianteiro, e a China prefere o dianteiro inteiro e compra bastante costela desossada. Atender cada um de um jeito é um desafio, mas também um benefício: não ficamos com todos os ovos na mesma cesta. Habilitamos a Indonésia em setembro e buscamos habilitação nos Estados Unidos para Porangatu.

O mercado interno cresceu 43%, e o food service, 57%. Como a Plena vende no Brasil?

Em todas as crises que a gente passou, a gente agradece o nosso bendito Brasil: no mercado interno, a gente performa muito bem. Crescemos 43% em vendas do ano passado para cá, e mais ainda quando a cota chinesa acabou. O food service cresceu 57%. Temos mais de 10.700 clientes, com grande penetração em Minas e vendas para São Paulo, Santa Catarina e vários outros estados. A transportadora dedicada, com 62 caminhões, ajuda: sabemos vender no mercado interno, temos os canais e a garantia de que o produto chegue refrigerado, do jeito que tem que ser.

O Brasil exportava 12% da produção, e hoje exporta 40%. O que isso mostra?

Mostra que o Brasil perdeu um pouco da capacidade de consumo interno, não só pela perda de renda da população, mas também pelo volume de produção que implementamos. Em dezembro do ano passado, nos tornamos o maior produtor de carne bovina do mundo, ultrapassando os Estados Unidos, e já éramos o maior exportador. Graças a Deus, o mercado externo absorveu o excesso, mas queremos que o brasileiro tenha renda para consumir carne. Hoje muita gente acaba levando a carne de segunda. Queremos que o brasileiro tenha acesso também às carnes nobres.

A Plena paga à vista há 36 anos, inclusive aos produtores. Qual é o segredo?

Acho que é nascer em Minas. O mineiro é seguro, não abre mão, mantém o endividamento baixo e não dá passo maior que a perna. Pagar à vista dá previsibilidade: se você paga a prazo, qualquer intempérie obriga a voltar a pagar à vista. Nosso ativo é bem maior que o passivo, e o marco dos sócios é o caixa forte. Para o produtor, é uma ajuda fenomenal: combina a escala para a semana seguinte, abate, e o dinheiro cai na conta no dia seguinte. Já pagamos no mesmo dia. Com juros tão altos, esse é um grande diferencial, e, se a gente vai bem, o fornecedor vai bem e investe no negócio dele.

Vocês podem expandir a produção em mais 57% nos próximos dois anos. Abrir capital está nos planos?

Temos um plano que pode expandir a produção em mais 57% nos próximos dois anos. Digo “pode” porque a capacidade instalada não quer dizer que vamos usá-la inteira: o mercado é dinâmico, e vivemos um momento de crise no setor. Aceleramos investimentos em Porangatu, na desossa, e em Tocantins, que terá novo crescimento em meados do ano que vem. Tudo a seu tempo e com dinheiro de dentro de casa. Abrir capital na bolsa não passa pelos planos dos sócios, mas “nunca” é uma palavra de que não gosto: um crescimento mais agressivo pode ser estudado se a condição financeira permitir.

O grupo deve faturar perto de R$5,5 bilhões, mas o setor vive margens espremidas. Como a Plena se mantém?

Neste ano, o grupo deve faturar perto de R$5,5 bilhões, somando frigorífico, confinamento, Petsko e transportadora, e vem crescendo acima de dois dígitos. O faturamento é alto, mas as margens são baixas: o setor vive margens espremidas e, em alguns momentos, até negativas. Não estou falando da gente, mas do setor em geral. A China trouxe margens bem melhores do que as de agora, e elas voltam devagar. Se está difícil para os outros, para nós tem que estar um pouco melhor, e para isso é preciso estar mais seguro, com caixa mais forte.

Na visita à sede em Contagem, chama atenção o transelevador de 12 metros de altura. A tecnologia vai substituir gente no frigorífico?

A automação está em todas as nossas plantas, com um transelevador em Contagem e um mais moderno em Porangatu. Já temos raio X, que impede que pedaços indesejados sigam na carne, e automação que lê o código de barras e direciona para o congelamento. Estamos implantando inteligência artificial em várias áreas, do jurídico à planta, para tipificar a carcaça e evitar erros na linha de produção. Mas nada disso funciona sem gente. Acredito que a tecnologia vai contribuir, mas dificilmente excluiremos a mão de obra de uma planta frigorífica de bovinos, e não posso dizer nunca.

O que o setor espera do próximo governo?

O agronegócio representa entre 30% e 33% do PIB, e espero que o próximo governo olhe para o setor com carinho, como mola propulsora do país. Isso passa por melhorar o financiamento e tratar a inadimplência e o endividamento do produtor rural, porque nossos fornecedores de soja e de milho passam por dificuldades financeiras. Passa também por novas habilitações para o país e por renda e emprego dignos, que aumentam o consumo de carne. A taxa de juros é um sócio oculto de todos os nossos negócios. Quero que o Brasil deixe de ser o país do futuro e vire o país do presente.

Com as canetas emagrecedoras e a busca por proteína, a carne bovina ganha espaço. A Plena prepara lançamentos?

Desde a pandemia, e agora com as canetas emagrecedoras, aumenta a necessidade de proteína de verdade, e a carne bovina é a maior proteína de verdade de todas. Quando fiz o MBA, na época da carne vegetal, já sabíamos que ela não prosperaria de forma forte num país com tanta cultura de consumo de proteína. Nosso marketing está preparando algumas coisas, e, quando chegar o momento de lançar, pode ter certeza de que estamos de olho no mercado. Tem mercado para todo mundo, para o vegano e para o vegetariano. E o boi não é o vilão do meio ambiente: em 11 anos, reduzimos em 1 ano e 8 meses a idade do bovino e ocupamos muito menos área, e não precisamos derrubar nenhuma árvore para produzir mais.

Você diz que dorme pouco e que a posição de CEO pesa. O que mais pesa?

Acordo às 4h30 pensando, e não sei se é na caldeira do frigorífico, no confinamento, na venda, no dólar ou no preço do boi. Tem hora em que não sei se é melhor o boi subir ou cair, porque tenho o confinamento e o frigorífico. Todo mundo acha que o CEO tem vida boa, mas essas três letrinhas pesam: é pressão de baixo para cima e de cima para baixo o tempo todo. Mas performar é muito legal: fechar o ano e falar um número como esse, crescendo acima de dois dígitos. E tudo que você combina com o sócio da Plena é no fio do bigode: se combinou, cumpre.