Fernando Ojeda Llanes: No toda racha comercial es una tendencia

La semana pasada Diario de Yucatán publicó un reportaje referente a estudios realizados por el investigador Adam Sanjurjo sobre temas estadísticos y probabilidades matemáticas. Esto despertó mi interés para estudiar la fuente, resultados que relato a continuación.

El estudio traducido al español se titula “¿Sorprendido por la falacia de la mano caliente Hot Hand? Una verdad en la ley de los números pequeños”, publicado por Joshua B. Miller y Adam Sanjurjo en la revista Econométrica. Se refieren a la existencia de un sesgo sutil pero sustancial en una medida común, la dependencia condicional de los resultados presentes tomados de resultados pasados en datos secuenciales y utilizan fórmulas que revisan los resultados de las probabilidades matemáticas.

Bajo la lupa

La investigación examinó un problema estadístico relacionado con las llamadas “rachas de resultados”, la tendencia a interpretar una sucesión de acontecimientos favorables o desfavorables como evidencia de un comportamiento persistente. Identificaron un sesgo matemático en determinados procedimientos utilizados para analizar estas secuencias. Al corregirlo, los autores demostraron que algunas conclusiones anteriores sobre la denominada “falacia de la mano caliente”, estudiada principalmente en el baloncesto, debían revisarse.

La aportación de esta investigación tiene un significado que trasciende el deporte: cuando se analizan resultados consecutivos, la manera de seleccionar, comparar e interpretar los datos puede influir en las conclusiones. Una sucesión de resultados no debe interpretarse sin examinar el método estadístico utilizado y las circunstancias en que se produjeron.

Interpretaciones

En el ámbito empresarial, esta advertencia es especialmente importante. Los directores generales, los responsables comerciales y los administradores financieros toman decisiones diariamente a partir de cifras históricas, presupuestos, tendencias y proyecciones; si interpretan incorrectamente la información pueden comprometer recursos económicos, incrementar costos y reducir la rentabilidad de sus organizaciones.

Los resultados comerciales no siempre representan una tendencia, supongamos que una empresa registra incrementos en sus ventas durante cuatro meses consecutivos, la dirección comercial podría considerar que la estrategia aplicada está funcionando y que el crecimiento continuará durante los meses siguientes.

Sin embargo, antes de llegar a esa conclusión, conviene investigar las causas del incremento: ¿Se incorporaron nuevos clientes? ¿Aumentaron los precios? ¿Se realizaron ventas extraordinarias? ¿Hubo una promoción temporal? ¿El crecimiento se produjo en todos los productos o solamente en algunos? ¿Mejoró también la utilidad?

Las respuestas pueden cambiar por completo la decisión empresarial. Un aumento de las ventas provocado por descuentos importantes puede representar un crecimiento de volumen sin una mejora de la utilidad. asimismo, un incremento derivado de la compra extraordinaria de un cliente no necesariamente se repetirá el siguiente mes. Por ello, el análisis comercial no debe limitarse a comparar los importes de facturación, es necesario examinar las unidades vendidas, los precios, la mezcla de productos, los márgenes de contribución y la recurrencia de las operaciones.

Causas

La cifra observada describe lo que ocurrió; el análisis debe explicar por qué ocurrió y qué tan razonable es esperar que vuelva a suceder; esta distinción evita que una dirección comercial convierta una racha favorable en una proyección de crecimiento sin suficiente fundamento.

La interpretación de los resultados también puede producir errores al evaluar al personal de ventas; un vendedor que supera su cuota durante varios meses puede recibir una calificación sobresaliente, mientras que otro, con resultados inferiores, puede considerarse poco productivo; sin embargo, las cifras deben analizarse considerando las condiciones en que cada uno trabaja, es necesario comparar factores como el potencial de sus territorios, la cartera de clientes asignada, los precios autorizados, la disponibilidad de productos, los plazos de entrega, las condiciones de crédito y los márgenes obtenidos.

Casos

Un vendedor puede incrementar su facturación mediante descuentos que reducen considerablemente la contribución marginal, otro puede registrar ventas menores pero generar una utilidad superior debido a una mezcla de productos más rentable y a mejores condiciones comerciales. Por consiguiente, evaluar exclusivamente las ventas puede conducir a decisiones equivocadas sobre comisiones, promociones, contratación y permanencia del personal.

Una dirección comercial responsable debe medir tanto la productividad como la calidad económica de las ventas; el objetivo no consiste únicamente en vender más, sino en vender de manera rentable, cobrar oportunamente y desarrollar relaciones comerciales sostenibles.

Las proyecciones presupuestales: cuando el pasado se convierte en una expectativa, uno de los riesgos más frecuentes en las empresas consiste en extrapolar automáticamente los resultados históricos para elaborar presupuestos futuros; si las ventas crecieron 10% durante un año, podría parecer razonable presupuestar otro incremento de 10% para el siguiente, pero ese porcentaje no constituye, por sí mismo, una explicación del crecimiento ni una garantía de que volverá a producirse.

La proyección debe considerar las condiciones del mercado, la capacidad productiva, la competencia, los precios, el comportamiento de los clientes, la inflación y las estrategias que realmente se ejecutarán. También es necesario distinguir entre crecimiento nominal y crecimiento real.

Una empresa puede aumentar su facturación debido al incremento de precios, aunque el número de unidades vendidas permanezca estancado o disminuya.

Escenarios

La elaboración de un presupuesto exige, por tanto, establecer supuestos explícitos y verificar su viabilidad. Es recomendable construir escenarios conservadores, probables y favorables, identificando las variables que podrían modificar los resultados. Si el presupuesto contempla un crecimiento importante, la dirección debe precisar de dónde provendrá: nuevos clientes, mayor participación de mercado, ampliación de la distribución, nuevos productos o recuperación de clientes perdidos.

Un presupuesto no debe ser la prolongación matemática de una racha favorable, sino una proyección sustentada en acciones, recursos y condiciones de mercado identificables.

Estas teorías también son aplicables a los costos, pero este es otro boleto para comentar posteriormente.—Mérida, Yucatán

Doctor en investigación científica. Promotor de Gobierno Corporativo