La búsqueda de las señales de madurez organizacional

• <i><b>Por George Leal Jamil </b></i>

En medio de todas las turbulencias, ries­gos e incertidumbres que vivimos, en el ámbito personal, profesional y de las organizaciones que integramos, algunas reac­ciones y posturas son esen­ciales para construir lo que llamamos resiliencia. La fuerza que permite superar estos obstáculos –algunos comunes en la ejecución de nuestros planes, otros que surgen de manera inespe­rada– es lo que constituye una verdadera esencia, un fundamento que hará que la organización se recu­pere, evalúe el aprendizaje de cada situación y siga evo­lucionando.

Afirmamos que una orga­nización desarrolla su madurez cuando, progre­sivamente, logra retener los conocimientos deriva­dos de sus acciones, tanto las planificadas como las reactivas, y retomar su camino aún más fortale­cida. Para nosotros, en la FDC, en programas como nuestro clásico PAEX, el espacio para proveer a pro­fesionales y organizacio­nes, en su formación ejecu­tiva, el marco conceptual de la madurez es un pro­yecto constante.

La gestión de riesgos nos trae la práctica de los dife­rentes planes. Existe un plan correctivo, de emergen­cia, que se activa para servir­nos de supervivencia ante un riesgo desconocido, inespe­rado. El desconocimiento no proviene exactamente de la falta de conocimiento o de recursos, sino de la rapidez y el tenor con que los riesgos se manifiestan. Casos recientes son la pandemia, las reper­cusiones de varios conflictos mundiales (dado que es cada vez más difícil circunscribir un evento de esta magnitud a una región o continente), algunos de los cuales quie­bran cadenas productivas e interfieren en la libertad y la supervivencia de civiles y, finalmente, las guerras aran­celarias, un aspecto aparen­temente más suave de los pro­blemas, pero que en realidad también se traducen en movi­mientos graves.

En la gestión de riesgos aprendemos a comportar­nos ante hechos como estos, ajustando otro plan, el pre­ventivo, para disponer de un método de acción frente a lo imprevisto o lo inde­seable. Sin madurez, nues­tra reacción como organi­zaciones puede ser incluso vigorosa, objetiva y funcio­nal, pero no aporta perma­nencia posterior ni permite ejercer un aprendizaje en la práctica, siendo solamente un momento que, como dije antes, puede incluso ser victorioso, pero eso no sig­nifica que, la próxima vez, nuestra forma de actuar se beneficie de las experien­cias acumuladas.

Un plan adicional es la fun­ción de auditoría que, entre otros factores, evalúa si la integración entre el plan correctivo y el plan pre­ventivo funciona correcta­mente. En caso afirmativo, tenemos perspectivas de formalizar objetivamente la manera de tratar los ries­gos y seguir aprendiendo de los hechos ocurridos, sabiendo, entre otras cues­tiones, cómo resolvimos el problema actual, en qué posición estábamos y en cuál llegamos al final del suceso, con éxito.

En los trabajos del PAEX, en la FDC, esta madurez se busca en los estudios de estrategia, en el abor­daje de formas de planifi­cación y en la conducción de la enseñanza de las eta­pas tácticas de disciplinas como Marketing, Finan­zas, Personas, entre otras. Los trabajos de desarro­llo del análisis crítico de situaciones de mercado, de casos de éxito (o incluso de fracaso) y de simula­ciones de planificaciones y acciones, estructura­dos mediante proyectos de aplicación orientados, completan una formación organizacional de esencia.

Aquí la madurez se estruc­turará progresivamente, lo que permitirá compren­der la calidad de las relacio­nes empresariales, evaluar críticamente los movimien­tos del mercado y entender cuándo una reacción debe ser rápida y contundente, o cuándo podemos espe­rar y contar con el análi­sis correcto del momento preciso para reaccionar, en un movimiento estratégico bien elaborado que incor­pore un eventual incidente.

Una de las formas de desa­rrollar la madurez organi­zacional es, por lo tanto, lo que marca la diferencia de una escuela, de una insti­tución de enseñanza for­mativa, como la Fundação Dom Cabral: la práctica de una formación basada en una gestión del conoci­miento organizacional de calidad, con juicio funda­mentado y postura crítica, completándose el cuadro con posturas de control, comunicación, planifica­ción y ejecución de los res­pectivos planes.

En este momento, cuando un número creciente de profesionales y organi­zaciones se muestra algo escéptico con respecto a las formaciones ejecuti­vas, los aspectos vincu­lados al desarrollo de la madurez organizacional se revelan como prueba de la contribución de una buena escuela, que forma y poten­cia cambios. Así pensamos y trabajamos en el PAEX de la FDC.