Emccamp: como a construtora mineira planeja chegar a R$ 3 bilhões em faturamento até 2031

André Campos, vice-presidente da Emccamp, é o entrevistado da Temporada Minas S/A Cenários, disponível nas plataformas de O TEMPO. A construtora e incorporadora mineira, fundada há 50 anos pelo pai e pelo tio dele, atua em Minas, no Rio de Janeiro e em São Paulo e produz quase 7 mil apartamentos por ano. André conta que a empresa abriu capital há cerca de seis anos sem fazer IPO, projeta cerca de R$ 3 bilhões em faturamento até 2031 e quer fazer obras com 30% a 40% menos pessoas. Sobre o fim da escala 6x1, diz que o custo de obra pode subir cerca de 10% e que os imóveis podem ficar de 4% a 5% mais caros. Para ele, “o filho do pedreiro não quer mais ser pedreiro”.

André, a Emccamp foi fundada há 50 anos pelo seu pai, Eduardo Campos, e pelo seu tio, Régis Campos. Como começou a história da empresa?

Atuamos em três estados: Minas, Rio e São Paulo. Começamos fazendo obra pública, bem no comecinho, e fomos migrando para a obra habitacional econômica. Veio o programa PAR, de arrendamento residencial, na época do governo Fernando Henrique Cardoso, e a empresa se posicionou como a número um do mercado naquele momento. Alguns anos depois veio o Minha Casa Minha Vida, e já tínhamos toda a expertise do econômico. Foi uma transição muito natural, e hoje fazemos quase 7 mil unidades por ano de apartamentos nesses três estados.

A segunda geração já está à frente da operação. Como foi crescer dentro da empresa?

Estou na empresa há 30 anos, e o Régis, meu primo, que hoje é o CEO, há uns 20 e poucos. A gente brinca que somos quase cofundadores, porque estamos lá desde sempre. Meu pai e meu tio continuam ativos: o Régis é presidente do conselho, e meu pai, vice-presidente. Meu pai é apaixonado por obra e roda a obra inteira, e o Régis gosta da parte estratégica. Eu digo a eles que vão ter que viver 120 anos, porque, enquanto estiverem aqui, é muito bom. O exemplo é muito forte: o respeito entre os sócios inspira a segunda geração, e aprendemos as boas práticas, a retidão e a ética. Tive dois professores excepcionais.

A Emccamp abriu capital há cerca de seis anos, mas não fez IPO. Por quê?

Diferente de outras companhias, que miravam um crescimento lastreado em um IPO, fizemos a abertura de capital focados em governança, perenidade, transparência e sucessão. Por isso, não fizemos o IPO. Temos uma empresa de capital aberto, com conselho externo, auditoria, comitês e todo o regramento da CVM, mas 100% das ações são nossas, e assim permanecerão por um bom tempo, até haver uma janela que faça sentido para vender algum percentual. No curto prazo, não enxergamos essa janela. Não estamos preocupados, porque o nosso plano de crescimento é autossustentável. A empresa é muito assediada por fundos de investimento, em especial nos últimos oito anos, mas não é um bom momento para vender ações, seja para fundo, seja para IPO ou parceria.

Com os juros altos, o resultado operacional vai embora no custo financeiro. Como a empresa se financia?

Quando o país tem juros tão altos, às vezes a empresa dá um resultado operacional e grande parte dele vai embora no custo financeiro. Por isso, adotamos desde sempre a estratégia de nunca nos alavancar muito: somos uma empresa muito capitalizada, muito austera, sem dívidas e com baixa alavancagem. Fazemos um mix de recursos: o financiamento à produção da Caixa, no modelo associativo do Minha Casa Minha Vida, com juros mais atrativos; recursos próprios; alguma debênture; e venda de carteiras. O programa financia cerca de 80% da venda, e os 20% de recurso próprio formam uma carteira que, de tempos em tempos, envelopamos e vendemos, para gerar caixa e evitar um fluxo muito alongado.

A Emccamp projeta chegar a cerca de R$3 bilhões em faturamento até 2031. Como planejar com tanta antecedência?

Este ano vamos fechar mais ou menos em R$1,6 bilhão de lançamentos e R$1,3 bilhão em vendas. Para 2027, já vamos para R$2 bilhões de lançamentos e R$1,5 bilhão de vendas. Queremos chegar a 2031 na casa dos R$3 bilhões em faturamento, com o landbank dentro de casa. O nosso negócio é muito previsível para os próximos dois anos, porque o projeto que aprovo hoje é o que lanço no ano seguinte e fico mais dois construindo. O ciclo é de seis, sete anos, então pensar em cinco anos não é difícil. Mais do que isso, começa a ser futurologia. Queremos continuar crescendo de forma sólida, sem dar um passo maior do que a perna. Já passamos por tanta crise e conseguimos atravessar justamente pela austeridade, por ter caixa e por ter uma estratégia bem desenvolvida.

O Minha Casa Minha Vida responde por quase 80% do faturamento. E se o programa perder fôlego?

Quase 80% do faturamento está nas faixas 2 e 3 do programa, e agora também na faixa 4, e um pouco mais de 20% está fora dele. Isso é estratégia: se amanhã o programa tiver alguma desidratação, conseguimos trabalhar bem na média renda e até em alta renda, como no loteamento de altíssimo padrão que fizemos. Nossos produtos, ainda que do Minha Casa Minha Vida, são tão bem localizados que é possível migrar alguns para fora do programa. Também acredito que o programa tem uma perenidade interessante, com a continuidade do governo e o fundo do FGTS já garantido para os próximos dois anos. E o déficit é muito alto: são quase 7 milhões de habitantes nessa situação. Em um país com essa necessidade habitacional, é muito difícil o setor ter problema de demanda.

Por que a industrialização é tão difícil no Brasil?

Mais do que uma escolha, é uma necessidade: para se industrializar, é preciso padronizar. E padronizar é um desafio gigantesco, porque cada cidade do país tem um código de obras diferente, ou seja, um regramento diferente para construir. Não dá para fazer uma forma de banheiro aqui e colocá-la no mesmo lugar em outro estado, como nos Estados Unidos. O caminho é a padronização, e estamos com um planejamento forte para reduzir o número de tipologias, mas é preciso manter um cardápio mínimo, para encaixar nas diversas legislações. Não dá para ter uma única tipologia de apartamento que sirva de leste a oeste.

A mão de obra qualificada está cada vez mais escassa. Como a Emccamp enfrenta isso?

Temos um comitê de inovação cujo foco é industrializar mais e ficar menos dependente de uma mão de obra qualificada que está cada vez menor. Eu brinco que o filho do pedreiro não quer mais ser pedreiro, nem o do eletricista, nem o do pintor, e a mão de obra do canteiro está ficando mais velha. Em um espaço de tempo muito curto, já estamos tendo problema de mão de obra, e vamos ter muito mais. O grande desafio do comitê é fazer a obra com 30% a 40% menos pessoas, empregando mais máquinas, mais tecnologia e mais materiais tecnológicos. Hoje tenho três executivos na China pesquisando tudo o que existe de robótica para o nosso setor. Os robôs ainda são caros e carecem de ajustes, mas já temos coisas funcionando, e acho que em um ou dois anos isso estará bem mais maduro. Faço vistorias de obra com drone, e usamos inteligência artificial para compatibilizar os projetos elétrico, hidráulico, arquitetônico e estrutural, com muito mais precisão do que o ser humano.

Cada vez mais a obra parece uma linha de montagem. O que mudou na forma de construir?

Queremos parecer cada vez mais com a indústria automobilística. A parte externa é de concreto injetado de alta resistência inicial: num dia concreto oito, dez, doze apartamentos de um pavimento, e no dia seguinte já subo para o próximo. Depois recheio internamente com paredes de drywall que já vêm prontas, com a parte elétrica e hidráulica dentro. Com o piso vinílico, que não quebra nem solta, gasto duas, três horas em um apartamento, e com a cerâmica eram dois, três dias. A tecnologia é mais cara, mas, sem desperdício, com menos manutenção e retrabalho, o custo se equipara ao da alvenaria. Quando pergunto a um engenheiro meu se quer voltar para a alvenaria, ele diz que não: o processo é mais limpo, mais rápido e mais controlável.

A Emccamp está em Minas, no Rio e em São Paulo. Vai expandir para outros estados?

É um pouco das duas coisas. Fala-se muito de ambidestria corporativa, que é fazer muito bem feito o que você faz, garantindo a excelência operacional, mas ficar de olho na inovação, no futuro e em novos mercados. A empresa que não tiver esse olhar sofre mais. O déficit habitacional no Sudeste é muito alto, porque as metrópoles são muito grandes e o déficit está concentrado nessas regiões metropolitanas. Uma empresa focada em poucas cidades tem excelência operacional mais fácil: com uma hora de avião, estou em qualquer canteiro de obra nosso. Em um país continental, teria que rodar 50, 100 cidades. Mas não dá para trabalhar em uma, duas, três cidades, porque, se uma janela fecha, por legislação, por um prefeito ou por um plano diretor ruim, você coloca a empresa em risco. Estamos em quase 30 cidades, e acho que acertamos a mão. No curto prazo, não vejo expansão, mas ficamos sempre de olho.

Qual é o papel do setor na busca por um ambiente de negócios mais célere?

Temos as instituições do setor, que fazem isso muito bem. Em Minas, o Sinduscon, do qual fui presidente, dialoga com o poder público municipal e estadual e com os cartórios. A nível nacional, a CBIC reúne os sindicatos da construção civil e dialoga com ministros e com o presidente da República, e temos também a Abrainc, associação das maiores empresas do país, com um escritório em que investimos muito dinheiro em projetos de desburocratização. Infelizmente, o Brasil ainda tem um ambiente hostil e burocrático, e acredito que demore para termos um nível de primeiro mundo, mas estamos caminhando um pouquinho a cada ano. Falta também, em todas as esferas, ter quadros técnicos ocupando os cargos, com bom entendimento de cada matéria.

Muito empresário diz que os juros são o calcanhar de aquiles do setor. Qual é a visão da empresa?

Num primeiro momento, quando olho o juro do Brasil, dá vontade de falar: “vou vender tudo, pôr o dinheiro no banco e deixar trabalhar”. Mas somos tão apaixonados pelo que fazemos que não aguentaríamos. O setor tem um propósito muito bonito: construir um país e levar uma moradia digna para as pessoas. Claro que analisamos com muito mais critério cada empreendimento, a margem, a rentabilidade, a TIR, e, quanto maior o juros, mais difícil viabilizar cada um. Aqueles com maior exposição de caixa ficam inviabilizados. Por exemplo, não conseguimos mais comprar terreno, temos que fazer permuta, porque senão a exposição de caixa fica difícil: você imobiliza capital, e vem uma crise, uma pandemia. O empreendimento precisa ter muita liquidez, vender muito rápido, porque, se demora a vender, o juro te pega.

A velocidade de vendas está em 40% e a meta é 60%. Como bater recorde de vendas com juros altos?

A VSO, a velocidade de vendas, está baixa porque estou lançando muito, com muitos produtos no mesmo mercado, mas estou vendendo demais, e a partir do ano que vem essa relação melhora. Todo mês estou batendo recorde de venda, e vamos bater o recorde em 2026 e em 2027, não pelo mercado atual, mas pelo projeto de crescimento que estamos conseguindo entregar. Não tem bala de prata: começa pelas pessoas, com um time muito bom, programas de desenvolvimento, inclusive com a Fundação Dom Cabral, e uma diretoria executiva de primeiríssima linha. Passa pelo planejamento estratégico e pela austeridade, que é um legado do meu pai e do meu tio. Meu tio sempre dizia que custo é igual a unha, tem que cortar toda semana. Não pode ter retrabalho em obra, e não podemos conceder crédito para qualquer um, para não ter inadimplência e distrato: praticamente não temos distratos, e nossa inadimplência é baixa.

Em tempos de instabilidade, cresce o número de investidores em imóveis. Por quê?

Quando fica essa volatilidade de mercado e essa instabilidade institucional, com Congresso, STF e governo federal, a quantidade de investidor que vem para o imóvel é assustadora. É muito seguro e é uma diversificação de portfólio. O dinheiro que rende no banco perde poder de compra, e o imóvel valoriza mais, desde que se compre bem, com boa localização e solidez: é um dos melhores ativos que você pode ter. De uma renda mais baixa à mais alta, o imobiliário é sempre uma parte relevante do patrimônio, e muitas vezes a casa própria é o único ativo da pessoa de baixa renda. O mercado é muito resiliente: na pandemia, todo mundo achou que ia ter um problemão, e foi pelo contrário, todo mundo continuou trabalhando e vendendo muito.

Qual seria o juros ideal, e como você vê o cenário depois da eleição?

Na fotografia de hoje, é difícil, porque a situação fiscal está muito deteriorada e vem perdendo muito nos últimos anos. A eleição e os 30 dias pós-eleição trazem uma certa contaminação, com muita promessa de campanha e ninguém tendo certeza de nada, e isso traz uma possível elevação de juros. Mas é o mesmo governo, o mesmo país: se acertar um pouquinho a mão, acredito que dá para estabilizar e, no médio prazo, continuar descendo muito devagar. Vai depender do que o governo vai querer fazer e do time novo que vai montar: é muito importante ter um ministro da Fazenda com competência, e não uma indicação política.

O fim da escala 6x1 impacta a Emccamp?

Impacta, sim, até porque há toda uma cadeia por trás: os fornecedores de material, de uniforme, de quentinha. Temos um estudo ainda um pouco superficial, mas algo em torno de 10% de aumento no custo de obra, tanto de mão de obra quanto de materiais. Isso deve ficar em torno de 4% a 5% a mais no preço dos imóveis, e vai ser repassado ao consumidor, porque não existe margem dentro da construção civil para assimilar uma coisa dessa. Nos escritórios, adotamos há mais de três anos a jornada de 40 horas semanais, como benefício. Em obra, não era possível, porque perderíamos muita competitividade. Não acho que o Brasil esteja tão maduro para enfrentar isso, que é natural em países mais desenvolvidos. Precisa de produtividade maior: tinha que ser um trade-off. E o pior foi a falta de diálogo com quem produz: o governo deveria ter dialogado mais e feito uma transição maior.

Há um empreendimento enorme em Lagoa Santa. O modelo vai ser replicado?

Na verdade, são os chamados masterplans, de que sou fã: eu mesmo gosto de desenhar e projetar. Num projeto desses, você pensa não só na habitação, mas no meio ambiente, na sustentabilidade, na mobilidade urbana, em produtos, serviços e lazer. O de Lagoa Santa, com mais de 200 mil metros quadrados, entrega tudo isso: um loteamento para padaria, academia e drogaria, a parte habitacional e um parque que vamos entregar. Mas não é uma tendência: fazemos um, dois, três masterplans por ano, e temos também produtos de menor porte, pulverizados em regiões mais centrais. Em BH, que não tem mais área de expansão, a lei do centro flexibilizou a legislação para povoar regiões como Barro Preto e Lagoinha e tornou possível produzir apartamentos mais compactos e mais baratos, perto do trabalho. Para uma cidade que não tem expansão, isso é maravilhoso.

Você está otimista? Como vê os próximos anos?

Eu gosto de olhar menos para Brasília, olhar mais para o Brasil e olhar mais para a nossa empresa e o nosso setor. Se ficarmos lendo um mundo de jornal, ficamos meio desanimados. Confio muito na força do trabalho e no potencial das pessoas que estão comigo, e isso é imbatível. Tivemos resultados maravilhosos nesses 50 anos de empresa com esse olhar. Já passamos por tanta coisa que não é agora que vamos nos desanimar: estamos crescendo a despeito de todos os problemas que o país enfrenta, com um ânimo inabalável.